Optimisez votre Gestion Contractuelle en 3 étapes clés

Votre service juridique manque de temps ? De moyens humains ? Vous sentez que le juridique est oublié lors de la prise de décisions stratégiques parce qu’on vous catalogue comme des "empêcheurs de tourner en rond" ? 

D’après notre étude sur les juristes de la French Tech 2024, ces 3 difficultés sont les plus rencontrées par les directions juridiques de cet écosystème. 

On a une solution pour vous aider à régler ces 3 problèmes en même temps. Pas de magie, juste une organisation très rigoureuse de vos… contrats ! 

Optimiser la gestion contractuelle, c’est un gain de temps significatif. Cela pourrait même vous libérer suffisamment de temps pour ne pas avoir besoin de recruter un nouveau juriste (jusqu’à un certain seuil de développement de votre entreprise, bien évidemment) et vous permettre de vous concentrer sur des sujets plus stratégiques. 

Mais attention à ne pas brûler les étapes ! De nombreuses entreprises, souvent pressées par le désir d'amélioration, vont trop vite, comme le relève Thibaut Caoudal, co-fondateur de Tomorro : “Chez Tomorro, on a constaté qu’il y a très peu de Directions Juridiques qui nous sollicitent qui ont eu la démarche de recenser les besoins et faire un cahier des charges”.

Cette hâte peut entraîner des dépenses inutiles et écorner l'image de la direction juridique auprès des autres départements. On vous propose une marche à suivre en trois étapes pour améliorer la gestion contractuelle selon les besoins spécifiques de votre entreprise.

Pourquoi optimiser sa gestion contractuelle peut vous permettre de vous repositionner en partenaire stratégique

Le manque de temps et de moyens humains au sein de votre direction juridique peut sérieusement limiter votre capacité à contribuer efficacement aux décisions stratégiques d'une entreprise. Voici pourquoi : 

Incapacité à fournir des analyse approfondie 

Les juristes jouent un rôle crucial dans l'analyse et la gestion des risques juridiques associés aux décisions stratégiques de votre entreprise. Mais, bien souvent débordé, le service juridique se retrouve souvent dans l'incapacité de fournir des analyses approfondies. 

Exemple : Imaginez une start-up en pleine négociation d'un partenariat clé avec un géant technologique. Faute de personnel suffisant, le service juridique, submergé, ne parvient pas à analyser en profondeur les implications de certains termes du contrat. Résultat : l'accord final comporte des clauses moins favorables pour la start-up, affectant sa marge bénéficiaire sur le long terme.

Manque de réactivité 

Les décisions stratégiques exigent souvent une réponse rapide face à des opportunités ou des défis. Un service juridique débordé peut ne pas être en mesure de réagir avec l'agilité requise, retardant ainsi des décisions importantes. Cela peut affecter la compétitivité de l'entreprise ou encore entraîner un “oubli” de passer par la case DJ. 

Exemple : Une entreprise pharmaceutique envisage une acquisition stratégique pour étendre son portefeuille de produits. Son service juridique est engorgé. Cela pourrait retarder l'audit légal nécessaire. Soit la case audit juridique est sautée (ce qui n’arrive jamais), soit c’est le concurrent qui risque de conclure l'acquisition avant.

Priorisation des tâches quotidiennes et opérationnelles 

Du fait de ressources limitées, le service juridique peut être contraint de prioriser les tâches quotidiennes et opérationnelles. Conséquences ? Moins de temps et d'attention sont consacrés aux sujets stratégiques, pouvant exposer l'entreprise à des risques en termes de compétitivité, en plus des risques juridiques et financiers. 

Exemple : Un changement de législation touche un produit phare. Or, le service juridique est débordé. Il est probable qu’il puisse ne pas réussir à fournir rapidement un plan d'action solide, exposant l'entreprise à des risques de réputation et à des pénalités financières importantes.

Absence aux réunions stratégiques

Le manque de temps et de ressources peut également limiter la capacité du service juridique à participer activement aux réunions et discussions où sont prises les décisions stratégiques (par exemple, non-présence au CoDir). 

Exemple : Un service juridique accaparé par les missions courantes risque de ne pas pouvoir assister aux réunions importantes sur des initiatives à long terme, comme le développement durable ou l'expansion internationale, limitant ainsi sa contribution à la vision future de l'entreprise.

Défaut de consultation de la direction juridique

Si le service juridique est perçu comme constamment débordé, cela peut affecter la perception de sa valeur en tant que partenaire stratégique au sein de l'entreprise. Cela peut conduire à une sous-utilisation de ses compétences dans la planification et l'exécution de la stratégie d'entreprise.

Exemple : Lorsque le service juridique est perçu comme un goulot d'étranglement plutôt que comme un facilitateur, les autres départements peuvent commencer à contourner ses conseils, prenant des décisions stratégiques sans consulter les juristes, exposant l'entreprise à des risques contractuels évitables.

Vous l’aurez compris (et vous le savez déjà), un service juridique manquant de temps et de moyens humains peut donc se retrouver marginalisé dans le processus de prise de décision stratégique. Pour éviter cela, il est crucial d’optimiser autant que possible les tâches répétitives, comme la gestion contractuelle des “petits contrats récurrents”.

Les 3 étapes clés pour atteindre une gestion contractuelle performante

Etape n°1 : Identifiez les besoins en gestion contractuelle de votre entreprise

Pour mettre en place une stratégie contractuelle adaptée, vous devez d’abord recenser avec exhaustivité les besoins de votre entreprise. Ne vous limitez surtout pas au service juridique ! Tous les départements impliqués dans l’une des étapes du cycle de vie des contrats sont susceptibles de rencontrer des difficultés à résoudre. Optimiser la gestion contractuelle, c’est améliorer l’ensemble du processus contractuel, au-delà du volet juridique.

Identifier les besoins de l’ensemble des services impliqués dans la gestion contractuelle

L’équipe juridique, souvent à l'initiative de ce projet, doit comprendre les besoins contractuels globaux de l'entreprise. Agissez comme un chef de projet, cherchant à répondre aux exigences spécifiques de chaque équipe opérationnelle. Pour cela : 

• Organisez des réunions avec les services concernés : Invitez les équipes juridique, commerciale, opérationnelle, informatique, de partenariat, etc. Cet échange inclusif garantit la prise en compte de tous les besoins et préoccupations.
• Identifiez les “pain points” : Ce sont les difficultés rencontrées lors du processus contractuel. Par exemple, la durée excessive des processus de signature, les difficultés à retrouver des contrats ou des modèles standardisés, le manque de clarté des modèles de contrats, etc.
• Posez des questions ouvertes : Incitez à la discussion via des questions ouvertes pour saisir les défis actuels et les inefficacités dans les processus existants. Cela permettra d'identifier clairement les améliorations nécessaires.

Prendre en compte le contexte de votre entreprise

Il est crucial de comprendre les contraintes spécifiques à votre entreprise, qu'elles soient opérationnelles, politiques, technologiques, budgétaires ou liées aux ressources humaines. Les besoins diffèrent significativement en fonction du contexte de chaque entreprise. Vous devez donc analyser le contexte de votre entreprise.

Les exigences peuvent, par exemple, changer en fonction de : 

• Événements spécifiques tels que les opérations de fusion et acquisition, des levées de fonds ou des changements significatifs dans l'actionnariat ; 
• Un fort développement (par exemple, pour les startups évoluant en scale-up). Ces entreprises à forte croissance peuvent avoir des besoins particulièrement variés et contextuels, tels que le lancement de nouveaux produits ou encore le recrutement massif. 

Voici un exemple de besoin contextuel identifié chez l’un de nos clients, Pretto : Chez Pretto, le lancement d'une nouvelle offre commerciale a engendré une phase de recrutement massif de 150 mandataires en 6 mois. Chaque recrutement a impliqué la signature de 5 à 7 contrats par mandataire. Cette nouvelle offre entraînait une hausse considérable du nombre de contrats à gérer pour le juriste unique de Pretto.

Exemples de problèmes récurrents à résoudre

Ce n’est bien évidemment pas une liste exhaustive des lacunes en gestion contractuelle, mais une simple série d’exemples pour vous aider à mieux appréhender les plus courantes : 

• Les équipes commerciales se heurtent régulièrement à des processus de négociation et de signature des contrats trop longs et inefficaces, entravant la vitesse de contractualisation et impactant négativement les cycles de vente.
• Le service des partenariats exprime souvent des difficultés avec les modèles de contrats, manquant de clarté ou nécessitant systématiquement l'intervention de l'équipe juridique. Cela ralentit la rédaction des contrats de partenariat et leur conclusion. 
• La direction juridique est souvent confrontée à des pertes de contrats, des contrats non signés, des difficultés à retrouver les contrats archivés, des échéances manquées (par exemple, une tacite reconduction non souhaitée) ou encore des procédures de validation ignorées par les opérationnels. Cela augmente les risques juridiques et financiers pour l’entreprise. 
• Le service financier peut être amené à traiter des pénalités de retard du fait du non-respect d’échéances ou d’obligations contractuelles, causant une perte de chiffre d’affaires évitable. 

Pour établir votre propre liste de “pain points”, voici quelques bonnes pratiques : 

• Rédigez un cahier des charges, même simplifié. Ce document doit détailler les besoins et exigences de chaque département de manière claire et structurée. Il servira de référence tout au long du processus d’optimisation de la gestion contractuelle de votre entreprise. 
• Impliquez tous les services concernés dès la phase de définition des besoins pour garantir une adoption durable des solutions adoptées par toutes les équipes concernées. Par exemple, cela permettra au service commercial de comprendre que le changement de process réduira significativement le temps de traitement des contrats, optimisant ainsi son cycle de vente.

Étape n°2 : Choisir un outil de gestion des contrats adaptée à son entreprise (contrathèque vs. CLM)

Pour automatiser les tâches de gestion contractuelle les plus répétitives, vous avez deux principales options : investir dans une contrathèque ou dans un outil complet de gestion du cycle de vie des contrats. 

Le choix dépend principalement de votre volume de contrats et de votre budget. Si vous n’avez pas encore digitalisé votre fonction juridique, les outils des Legaltechs visent précisément à répondre aux pain points les plus communs. 

Contrathèque vs. CLM : définition

• Contrathèque : Ce type d’outil est idéal pour les petites entreprises ou celles avec peu de contrats. Elle centralise et sécurise vos contrats et avenants, simplifiant leur accès et leur gestion. Toutefois, ses capacités se limitent à l'archivage et à la recherche.
• Logiciel de CLM (Contract Lifecycle Management) : Cette catégorie de logiciels est conçue pour gérer un volume élevé de contrats. Elle offre une gamme étendue de fonctionnalités, telles que la création personnalisée de modèles de contrats, la négociation en temps réel ou encore l'automatisation de workflows de travail et de validation. C’est une solution particulièrement adaptée aux entreprises gérant quotidiennement de nombreux contrats, qui ont besoin de procédures rigoureuses pour encadrer leur gestion.

Cas d’usage : l’exemple de Lano

Lano, une plateforme pour le recrutement et la gestion internationale des talents, a été confrontée au dilemme classique entre choisir une contrathèque simple ou un système complet de gestion du cycle de vie des contrats (CLM). Avec des opérations dans plus de 170 pays et une nécessité de contractualiser rapidement à l’échelle internationale, Lano avait besoin de centraliser les contrats et de trouver une solution capable de s'intégrer parfaitement avec leurs outils existants.

Pour résoudre ces problématiques, Lano a choisi Tomorro, notre solution de CLM, qui en plus de servir de contrathèque, offre des fonctionnalités avancées qui ont permis de : 

• Centraliser et sécuriser les contrats : La contrathèque de Tomorro a permis de centraliser les contrats, tout en rendant les équipes commerciales autonomes pour initier la contractualisation directement depuis Salesforce. Le délai moyen de signature des contrats a été réduit de plusieurs jours à une heure.
• Autonomiser les opérationnels et standardiser les procédures : La possibilité de créer et de personnaliser les templates a offert aux équipes opérationnelles l'autonomie nécessaire, assurant l'utilisation de la bonne version de chaque contrat et réduisant les erreurs.
• Gagner en visibilité sur les négociations : Grâce à l’intégration avec Salesforce, leur outil de CRM principal, la fin des processus manuels a permis de suivre en temps réel le déroulé des négociations. Les commerciaux et les juristes, grâce à l’intégration entre leurs deux outils, ont désormais une seule source de vérité. 

Votre décision entre une contrathèque et un CLM doit se baser sur une évaluation réaliste des besoins actuels et futurs de votre entreprise, en tenant compte du volume de contrats à gérer, de votre capacité d’investissement et des intégrations nécessaires avec d'autres outils métiers.

Étape n°3 : Suivre la performance de la gestion contractuelle avec des KPIs définis

Après la mise en place des changements de procédures contractuelles, incluant ou non l’adoption de nouveaux outils (contrathèque, CLM, etc.), vous devez ensuite mesurer l'efficacité des changements de process et leur impact sur les opérations contractuelles. 

Cela implique de définir des indicateurs de performance, ou KPIs, alignés avec les objectifs stratégiques de votre entreprise.

Déterminer des critères d'évaluation de la performance (KPI)

• Identifier des objectifs mesurables : Commencez par clarifier les buts précis que votre entreprise cherche à atteindre. Ces objectifs doivent guider le choix de vos KPIs, assurant une corrélation directe entre les changements de process et les améliorations attendues. 

Exemple : Pour Pretto, une entreprise en pleine croissance dans le secteur du crédit immobilier, les objectifs principaux étaient de réduire le temps de traitement des contrats et d'augmenter le nombre de contrats conclus pour soutenir leur expansion rapide. Le choix des KPIs s'est donc naturellement orienté vers ces buts, avec des indicateurs comme le temps moyen de traitement des contrats et le volume de contrats signés mensuellement.

• Sélection des KPI pertinents : Les KPIs doivent être spécifiquement choisis pour refléter les besoins et les attentes de votre entreprise vis-à-vis des changements de procédures contractuelles. Les indicateurs comme le taux d'adoption des nouvelles procédures, le nombre de contrats traités dans un temps donné ou le taux de renouvellement des contrats peuvent offrir des insights précieux sur la performance des changements. 

Exemple : Pretto a défini des objectifs clairs pour chaque KPI, tels qu'une réduction de 25% du temps de traitement des contrats dans les 6 premiers mois suivant l'implémentation de l’outil de CLM Tomorro. Ces objectifs précis ont permis d'évaluer efficacement l'impact de ce logiciel sur les opérations contractuelles.

Évaluation continue et ajustements

Une fois les KPIs en place, le suivi continu et l'évaluation des performances deviennent possibles, offrant l'opportunité d'ajuster et d'optimiser les processus en fonction des résultats 

obtenus grâce à :

• Des analyses régulières : Effectuez des analyses régulières pour comparer les performances actuelles aux objectifs fixés. 

Exemple : Pretto a mis en place un suivi trimestriel pour évaluer les performances par rapport aux KPIs définis. L'utilisation des tableaux de bord fournis par le CLM Tomorro a facilité cette analyse, permettant une visualisation claire des progrès réalisés.

• Des feedbacks et ajustements : Recueillez les feedbacks des utilisateurs pour comprendre leur expérience avec les nouvelles procédures contractuelles. Intégrez ces retours lors de vos ajustements. 

Exemple : Les retours des utilisateurs, notamment des équipes de vente et juridiques, ont été essentiels pour identifier les fonctionnalités du CLM les plus utiles et celles nécessitant des améliorations. Sur la base de ce feedback, Pretto a ajusté ses workflows dans le CLM pour rendre la création et la négociation des contrats encore plus efficaces.

Conclusion

Optimiser la gestion contractuelle est la priorité n°1 des juristes de la French Tech selon notre étude 2024. Cette étude révèle d’ailleurs que 74% des directions juridiques de cet écosystème sont déjà équipées d’une solution de gestion des contrats (CLM) ou en cours d'équipement. 

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