Legal Spotlight : Pierre Landy, Executive Mentor et ex-GC chez Yahoo et Ledger

Quelles sont les compétences nécessaires pour prospérer dans l'environnement juridique interne d'aujourd'hui ?

Alors que le secteur de la technologie poursuit son essor et que les affaires évoluent plus rapidement que jamais, les équipes juridiques ont désormais besoin de plus qu'une simple expertise juridique.

Avec plus de deux décennies de travail en interne dans des entreprises technologiques, ainsi qu'une expérience en tant qu'avocat externe, nous avons été ravis de nous entretenir avec le très expérimenté Pierre Landy.

Pierre est un mentor pour les dirigeants juridiques et un ancien directeur général de Yahoo, Ledger et The Walt Disney Company. Dans cet article, il partage son expérience, sa vision de la profession et ses réflexions sur le rôle du service juridique dans l'entreprise.

Merci de nous parler Pierre ! Pourriez-vous vous présenter et nous parler un peu de votre parcours ?

Bien sûr. Je vais devoir remonter assez loin dans le temps pour vous donner le contexte. Après avoir obtenu mon diplôme d'études secondaires en France, j'ai passé un an aux États-Unis pour apprendre l'anglais. De retour en France, je suis allé à l'université où j'ai étudié le droit français et américain. Quatre ans plus tard, je suis retourné aux États-Unis pour effectuer un stage dans un cabinet d'avocats dans le cadre de mon cursus.

Après cela, j'ai toujours voulu travailler chez Disney (je suis une passionnée de Disney !), mais le seul emploi que j'ai pu trouver était celui de vendeuse de billets dans le parc à thème de Disneyland Paris. Alors, malgré mes cinq années de droit, j'ai commencé à vendre des billets. Heureusement, après un an à faire diverses choses dans le parc, j'ai eu l'occasion de passer des opérations au service juridique et je suis finalement restée chez Disney pendant environ sept ans.

En 1999, je suis passé chez Yahoo. Au début, je n'avais aucune idée de cet espace ! Je ne connaissais rien aux startups et voir des gens porter des shorts et des sandales au travail me paraissait inhabituel ! J'ai fini par rester ici pendant 15 ans et j'ai absolument adoré. C'était une expérience extraordinaire et j'ai été promu du poste de responsable de la France à celui de directeur juridique adjoint chargé de la région EMEA. Cela signifie que je suis passé de la gestion de 3 personnes à celle de 50 personnes, pratiquement du jour au lendemain, ce qui était un grand défi à l'époque.

Lorsque j'ai pris mes fonctions, on m'a proposé un mentor exécutif pour m'aider à traverser cette période de croissance. J'ai donc commencé à travailler avec une femme appelée Sue Moore et elle était tout simplement extraordinaire. C'est là qu'est née ma passion pour le mentorat.

Je suis resté chez Yahoo pendant près de 16 ans lorsque j'ai décidé, avec certains de mes collègues, de créer AndCo Law dans le but d'offrir des services de conseil externe avec une approche de conseil interne. Nous avions de nombreux clients dans le secteur des technologies, et l'un d'eux m'a demandé de le rejoindre pour mettre en place son équipe juridique. C'est à ce moment-là que j'ai rejoint Ledger.

Lorsque j'ai eu le sentiment d'avoir constitué une équipe juridique efficace (ou ce que certains appelleraient la "crise des 50 ans"), j'ai décidé de faire enfin ce que je voulais faire depuis longtemps : devenir un mentor exécutif pour la jeune génération d'avocats.

Quel parcours ! Et vous avez également cofondé le réseau des avocats français dans la technologie, n'est-ce pas ?

Oui. Audrey Déléris, une merveilleuse chasseuse de têtes juridique, et moi avons cofondé le réseau FLIT (French Lawyers in Tech) qui est un réseau pour les juristes d'entreprise. Nous sommes passés à plus de 300 membres, des startups aux grandes entreprises, en deux ans environ.

Pourquoi est-il important pour les juristes d'entreprise d'avoir une communauté d'autres professionnels du droit ?

Tout d'abord, je pense qu'il est important pour quiconque d'avoir un réseau, quel que soit le domaine dans lequel vous évoluez. Avoir un réseau élargit vos horizons et vous aide à passer des contrats. Il contribue à votre enrichissement et vous offre des opportunités. Il est essentiel que vous ayez un réseau et que vous l'entreteniez.

En particulier dans le secteur de la technologie, les juristes d'entreprise travaillent souvent seuls et n'ont pas nécessairement quelqu'un à qui parler des questions juridiques. Un réseau est un moyen pour eux d'échanger des idées, des recommandations, des meilleures pratiques et des ressources. C'est une communauté de personnes partageant les mêmes idées.

Ça a l'air génial. Et vous travaillez depuis plus de vingt ans dans des équipes juridiques internes. Comment l'environnement interne a-t-il évolué au cours de cette période ?

Eh bien, quand j'ai commencé, il n'y avait même pas d'email ! Nous communiquions par fax ! C'est un peu surréaliste d'y penser maintenant. Il y a deux changements principaux que j'ai vus au fil des ans.

La première, la technologie. La première grande opportunité ici est bien sûr la technologie juridique. Il existe désormais toute une série d'outils que les services juridiques peuvent utiliser pour diverses raisons, de la gestion des contrats à la gestion du budget.

Vous disposez de solutions comme Simple Legal pour gérer votre budget et Tomorro pour gérer les contrats. Ce sont des outils incroyables qui facilitent énormément votre vie d'avocat. Oui, adopter la technologie est un grand changement et cela prendra du temps, mais cela simplifiera le droit pour le mieux.

Sur ce point, le deuxième grand changement est la simplification du droit, de votre approche, de votre jargon et de votre façon de présenter les choses. C'est le design juridique. Il est vraiment important de comprendre que lorsque vous présentez des choses aux entreprises, vous devez les rendre faciles à comprendre.

Ainsi, en plus de ce que l'on entend habituellement, à savoir que les juristes deviennent des conseillers de confiance pour leurs PDG et sont davantage orientés vers les affaires, la technologie juridique et la simplification du droit sont les deux principaux changements que j'ai observés.

Selon vous, quels sont les plus grands défis auxquels sont confrontées les équipes juridiques internes aujourd'hui ?

Dans le secteur des technologies, et en France en particulier, la ligne hiérarchique et le groupe d'affaires auquel le service juridique "appartient" constituent un défi. Par exemple, l'industrie technologique française a encore une fâcheuse tendance à penser que le directeur juridique est quelque chose que vous devez avoir parce que les investisseurs l'ont demandé. Souvent, ils ne voient pas vraiment l'avantage commercial qu'il offre.

On a donc tendance à croire, à tort, qu'il est logique que le directeur général rende compte au directeur financier. Je n'ai rien contre les directeurs financiers (au contraire !), mais ils connaissent généralement très peu le droit et il n'y a donc aucun intérêt à ce que le service juridique soit regroupé avec le service financier. Les États-Unis et le Royaume-Uni sont plus matures dans ce domaine.

Un autre défi est que souvent, alors que les RH et les finances font partie de l'équipe de direction, le service juridique n'en fait pas partie. Les réunions au cours desquelles les affaires et la stratégie sont décidées n'incluent pas le directeur général. Cela n'a aucun sens, surtout lorsque les PDG expriment le désir que leurs avocats soient beaucoup plus orientés vers les affaires.

C'est en étant capable de donner son avis au bon niveau et au bon moment que je vois les avocats devenir des conseillers de confiance. Pour ce faire, ils doivent être proches du PDG. Je pense qu'il est absolument essentiel que les directeurs généraux rendent compte au PDG et fassent partie de l'équipe de direction.

Je pense toutefois que les avocats se sont souvent tiré une balle dans le pied en étant trop administratifs, trop prudents et trop compliqués (et parfois un peu odieux).

Si vous voulez vous asseoir à la table, vous devez être simple, pratique et orienté vers les affaires. Je suis sûr que les avocats spécialisés dans la technologie finiront par y arriver, de la même manière que nous observons cette tendance dans les entreprises du CAC40, où de plus en plus de directeurs juridiques rendent compte aux PDG et sont membres de l'équipe dirigeante.

Quel serait l'impact d'un rapport juridique entre le PDG et le directeur financier ?

Prendre part aux conversations stratégiques dès le début fait une énorme différence. Pour citer une chanson de Hamilton, il faut être "dans la pièce où ça se passe". Vous pouvez entendre parler d'initiatives ou de projets et vous préparer en conséquence, en façonnant les priorités du service juridique. Cela vous aidera à cibler les endroits où vous investirez votre énergie sur la base d'une compréhension plus claire des informations.

Cela signifie également que le service juridique peut apporter une contribution essentielle avant que les choses n'aillent trop loin. Cela évite à l'entreprise de perdre du temps, car le service juridique peut arrêter les initiatives qui présentent un risque majeur avant que des ressources ne soient gaspillées.

On a l'impression que les professions juridiques évoluent et avancent plus vite. Comment peuvent-ils garder le rythme ?

Vous devez rester agile. Là encore, l'adoption de la technologie juridique vous aidera certainement. Vous devez également disposer d'un réseau dont vous pouvez tirer des enseignements - il n'est pas toujours nécessaire de réinventer la roue. Et, si vous avez le budget, embaucher des personnes plus intelligentes et expérimentées est toujours utile.

Vous pouvez faire ce que j'appelle "conduire, abandonner, déléguer". Vous ne pouvez pas tout faire, alors quelles sont les choses que les juristes doivent conduire ? Quelles sont les choses qu'ils devraient laisser tomber ? Et quelles sont les choses qu'ils devraient déléguer ? Soit aux avocats externes, aux fournisseurs, aux techniciens juridiques, soit à d'autres départements.

Il est très important de le faire pour ne pas perdre de temps sur des choses qui ne sont finalement pas très importantes pour le succès de l'entreprise.

Surtout dans le secteur de la technologie, où il y a beaucoup d'entreprises en expansion, cela doit être difficile lorsqu'il n'y a peut-être qu'un seul avocat ?

Exactement. C'est complexe. Quand vous n'avez qu'un seul avocat, vous devez vous concentrer sur ce qui est super important. Vous ne pouvez pas tout aborder et vous seriez fou d'essayer.

Vous devez faire partie de l'équipe de direction et participer à ces discussions stratégiques pour comprendre quelles sont les principales priorités et pouvoir vous concentrer sur celles-ci. Avec cela, vous pouvez conduire, abandonner et déléguer plus facilement.

Nous avons la chance de vous avoir comme conseillère juridique ici à Tomorro et nous allons collaborer avec vous sur du contenu à l'avenir. À quoi les gens peuvent-ils s'attendre ?

J'aime Tomorro et son concept. Ma passion est le leadership, j'aimerais donc me concentrer sur ce point. Nous étudions le droit, qui est très technique, mais je crois fermement que lorsque vous dirigez une équipe, les compétences juridiques sont essentielles, bien sûr, mais les compétences en matière de leadership sont tout aussi importantes. Par exemple, comment diriger, comment gérer une personne négative dans l'équipe, comment définir le succès et créer une vision pour votre équipe - toutes ces choses sont cruciales.

De plus, j'ai de l'expérience des deux côtés de la barrière (avocats internes et externes), et je peux donc partager beaucoup de choses sur les accords d'honoraires alternatifs et autres questions de soutien externe.

Génial ! Nous sommes ravis que vous partagiez vos idées avec nous ! Comment peut-on vous trouver si l'on souhaite en savoir plus ou vous contacter ?

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